Co­aching, do­póki nie zo­staje spraw­dzony na wła­snej skó­rze, może wy­da­wać się ja­kimś ta­jem­ni­czym i nie­pew­nym zja­wi­skiem. Tym­cza­sem w Wiel­kiej Bry­ta­nii 80 % firm wy­ko­rzy­stuje na co dzień co­aching jako me­todę roz­woju firmy (Ra­port Char­te­rem In­sti­tute of Per­so­nel and De­ve­lop­ment, CIPD). W Sta­nach Zjed­no­czo­nych aż 78% sze­fów firm uznaje co­aching za­rząd­czy jako na­rzę­dzie godne za­ufa­nia i war­to­ściowe. Ten­den­cje wzro­stowe w wy­ko­rzy­sta­niu co­achingu prze­ni­kają do du­żych firm kor­po­ra­cyj­nych ma­ją­cych swoje od­działy w Pol­sce, gdzie sto­so­wa­nie co­achingu w przed­się­bior­stwach jest normą. Znacz­nie mniej­sza świa­do­mość roli co­achingu ma miej­sce w du­żych i śred­nich przed­się­bior­stwach o pol­skim ka­pi­tale, do któ­rych wzorce za­rząd­cze nie tra­fiają z kra­jów Zachodnich.

Co­aching biz­ne­sowy można spro­wa­dzić do kul­tury za­rzą­dza­nia, a pro­wa­dzony on jest na za­sa­dzie se­sji ze­wnętrz­nych i we­wnętrz­nych. Co­aching ze­wnętrzny to roz­wią­za­nie w któ­rym co­ach nie jest sta­łym człon­kiem ze­społu da­nej firmy, a jego dzia­ła­nia mają słu­żyć po­pra­wie funk­cjo­no­wa­nia firmy, ulep­sze­niu ko­mu­ni­ka­cji i roz­wią­zy­wa­niu sy­tu­acji kry­zy­so­wych. Do­bry co­ach biz­ne­sowy za­zwy­czaj sam po­siada do­świad­cze­nie za­rząd­cze, nie­rzadko od­mienne od pro­filu dzia­łal­no­ści Za­ma­wia­ją­cego, co ubo­gaca se­sje co­achin­gowe. Co­aching we­wnętrzny to drugi, wyż­szy po­ziom funk­cjo­no­wa­nia kul­tury co­achin­go­wej w fir­mie – po przej­ściu sze­regu szko­leń we­wnętrz­nych me­ne­dże­ro­wie uzy­skują kwa­li­fi­ka­cje co­achin­gowe, dzięki czemu sami za­czy­nają pra­co­wać ze swo­imi ze­spo­łami w spo­sób co­achin­gowy – czyli w spo­sób roz­wią­zu­jący problemy.

W 2013 Stan­ford Uni­ver­sity i The Mi­les Group prze­pro­wa­dzili ba­da­nia na 200 oso­bo­wej gru­pie CEOs, dy­rek­to­rach i se­nior me­ne­dże­rach pu­blicz­nych i pry­wat­nych przed­się­biorstw. Zwłasz­cza przed­sta­wi­ciele CEOs chęt­nie wzięli udział w co­achingu i za­re­ago­wali po­zy­tyw­nie na pro­ces. CEOs i dy­rek­to­rzy zi­den­ty­fi­ko­wali bu­do­wa­nie do­brych ze­spo­łów i po­prawę dzia­ła­nia już ist­nie­ją­cych jako naj­waż­niej­szą ko­rzyść pły­nącą z co­achingu. Przy tym dwie trze­cie spo­śród nich stwier­dziło, że nie sko­rzy­stało z żad­nej ze­wnętrz­nej po­rady – ani w pro­ce­sie co­achingu, ani poza nim. Cały pro­ces co­achin­gowy w czy­stej, nie an­ga­żu­ją­cej do­radz­twa, po­staci ba­zuje na tym, co klient wie i po­trafi, ale z róż­nych wzglę­dów nie wpro­wa­dza w co­dzienne funk­cjo­no­wa­nie or­ga­ni­za­cji. Już na sa­mym po­czątku pro­cesu co­achin­go­wego do­cho­dzi do de­kon­struk­cji ne­ga­tyw­nych prze­ko­nań – a to wła­śnie one są czyn­ni­kiem pa­syw­no­ści za­równo w za­rzą­dza­niu ze­spo­łami, jak i w ich funk­cjo­no­wa­niu. Ile razy sami po­wie­dzie­li­ście albo usły­sze­li­ście stwier­dze­nia w ro­dzaju: „mój ze­spół jest do ni­czego”, a po dru­giej stro­nie: „mamy strasz­nego szefa, nie idzie się z nim do­ga­dać”. W struk­tu­rze pio­no­wej i po­zio­mej sły­szy się „lu­dziom nie można ufać, sam zro­bię to naj­le­piej…”. W re­zul­ta­cie po­ja­wiają się duże de­fi­cyty w przed­się­bior­stwie – za­równo me­ne­dże­ro­wie jak i ze­społy są prze­cią­żone, pra­cują nie­efek­tyw­nie, czę­sto pod wpły­wem du­żego stresu.

Gdy je­den z nie­pu­blicz­nych ze­spo­łów szkół zde­cy­do­wał się na co­aching – pro­wa­dzony na po­czątku osobno, a po­tem łącz­nie – pra­cow­nicy i za­rząd – obie strony były zdu­mione jak bar­dzo brak otwar­tej ko­mu­ni­ka­cji i „szem­ra­nie po ką­tach” po­ko­jów so­cjal­nych utrud­niały efek­tywne dzia­ła­nie firmy. Dzięki co­achin­gowi udało się roz­wią­zać 85% pro­ble­mów, z któ­rymi or­ga­ni­za­cja nie ra­dziła so­bie przez de­kadę. Udało się za­trzy­mać ro­ta­cje pra­cow­ni­ków, ro­dzice prze­stali prze­no­sić dzieci do in­nych szkół, a na­bór na nowy rok szkolny wzrósł w sto­sunku do po­przed­niego roku o 40 %. Co­aching nie jest żad­nym ma­gicz­nym tri­kiem, a wy­mier­nym na­rzę­dziem za­rzą­dza­nia i jed­nym z fi­la­rów no­wo­cze­snego przedsiębiorstwa.

Da­niela Ta­gow­ska, co­ach w SUB­MA­RINE Pra­cowni Co­achingu i Terapii